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如何提高中小制造業ERP實施成功率
 
核心提示:爲了提高自身的市場競爭力,越來越多的中小型制造企業都把建立erp系統提到議事日程上來。但是實施erp的效果卻不都盡如人意。如何提高erp實施成功率是困擾這類企業的一個難題。 國內中小型制造業有著很強的個性。首先,他們的 管理 基礎薄弱,特別是中小私企,有的還保留
爲了提高自身的市場競爭力,越來越多的中小型制造企業都把建立erp系統提到議事日程上來。但是實施erp的效果卻不都盡如人意。如何提高erp實施成功率是困擾這類企業的一個難題。

國內中小型制造業有著很強的個性。首先,他們的管理基礎薄弱,特別是中小私企,有的還保留著很濃的家族企業的痕迹。其次,他們大多處于産業鏈下遊,資金少、規模小、在市場上處于弱勢,易受市場波動的影響。再次,爲適應外部環境的變化,業務形態靈活多變,帶給管理不小的挑戰。最後,從業人員的整體素質不高,特別是基層員工的文化水平有限,流動性強。這些特點決定了在中小型制造企業要想成功實施erp就不能機械的搞“拿來主義”,而要在充分調研的基礎上辨證施治。具體來說,要做好以下幾個關鍵點的把控:

第一,強化erp項目組的執行力。

在企業裏要有一個有威望、懂業務、熟悉企業管理的高層領導作爲erp項目組的領導核心,這是大家的共識。但僅有這個還不能保證項目中各種政策措施的貫徹落實。在中小企業裏,更要強調執行力。唯有執行力高的項目團隊才能保質按量的完成工作。如何提高項目團隊執行力?除了要有一個德才兼備的領導外,還要具有可行性的計劃和及時有效的溝通。中小企業工作的開展往往是隨著市場的變化而變化,計劃性差。所以在實施erp的過程中,一定要有一個粗細結合的滾動計劃。計劃要科學合理、具備可行性。有時實施人員只憑經驗或只了解企業部分情況就做出了工作計劃,造成計劃不能指導實際工作,隨意拖延更改計劃。這樣不但有損實施工作的嚴肅性,還會使實施工作長期的拖延下去,帶來實施成本的節節攀高,執行力大打折扣。另外還要保持項目組及時有效的溝通,這樣可以統一思想、統一認識,促使實施工作及時有效的推進。可以說在中小企業裏執行力是項目成敗的根本。

第二,抓基礎、清理念,培訓先行。

中小企業的自身條件和人員素質參差不齊,這就要求實施人員不能按照正常的培訓思路來應對中小企業。而應根據中小企業實際情況,內容上側重基礎培訓和理念培訓,時間上先行培訓或穿插培訓,使學習erp、應用erp的氛圍在企業裏營造起來。項目組成立後,根據企業的實際情況,要在項目啓動大會上結合企業管理特點將上馬erp對本企業起的作用和意義深入淺出的進行講解,使全體人員都能夠發自內心的支持erp項目,積極開展實施工作,並澄清人們對erp的錯誤認識和恐慌心理。在需求調研後,可有針對性的對基層操作人員開展計算機基礎知識和erp基礎知識的培訓,對中高層進行erp的理念培訓,將他們對erp的認識統一到正確的認識上來。筆者在實踐中就遇到一個案例,某企業的部分中層領導認爲上erp的目的就是要減輕他們的工作量,所以他們在實施中對erp的要求總是圍繞著如何最大化的減少工作量這一點上,這樣就違背了erp的根本,給實施工作帶來了阻礙。經過深入的溝通,最終扭轉了他們的觀念。類似這樣的情況,如在實施之初就對其進行理念上的培訓,就會對後續的實施工作掃清障礙。最後在上線試運行之前,再對員工進行應用層面的培訓。

第三,分清主要矛盾,重點攻關;務本追源,立竿見影。

中小企業業務形態多樣,管理不規範,在需求調研時,可能會給人雜亂無章的感覺。這時就要求實施人員頭腦清醒,抓住企業的主要矛盾,務本溯源,手到病除。例如在某企業,銷售不能及時發貨,客戶滿意度低、流失率高。生産與銷售不能很好協調,車間人員報怨生産計劃變化太快,生産調度難,生産進度無法把握。某些材料采購周期長,但提前期太短,停工待料現象嚴重。倉庫對在産品、半成品管理缺位。來料發貨的質檢缺失,倉庫毀損、生産報廢嚴重。生産成本難以確定,往來款管理難度大,財務數據不足以輔助高層決策等等問題。我們撥開繁雜的表面現象,認識到銷售與生産的脫節是解決困局的一把鑰匙,只要把銷售與生産的信息共享,就能使倉庫、采購、售後服務等部門的問題迎刃而解。科學有效的物料管理是解決財務混亂的一個關鍵,只要把物料從購進到銷售整個環節進行實時跟蹤,業務上的物資流轉就理順了,財務上的成本數據也准確了,往來款管理也清晰了。在這個案例中,表面看似繁雜,但我們只要抓住信息共享和物料流轉這兩點就能從根本上扭轉企業管理上的混亂局面。這樣做立竿見影,也增強企業上下的信心。

第四,從企業實際出發,尊重現實,謹慎規範業務流程。

中小企業的業務流程普遍不規範,有的還很混亂。這給我們的感覺是要上erp,必要重組業務流程。而實際上,這裏我們還要具體情況具體分析。我在實施中就發現有些中小企業的業務流程亂,主因還不是管理上的問題,而是爲了適應變化不定的外部環境所造成的。也就是說,由于中小企業在市場中身處産業鏈下遊,因資本技術等原因造成的自身弱勢地位,在市場上只能對去被動迎合由強勢集團所營造的遊戲規則。在這種被動迎合中,就逐漸的失去了自身的管理流程而呈現出業務層面的混亂。這種現象是中小企業所特有的,也是我們在實施erp中所以注意的環節。我們不能不分析就對這種看似混亂的業務管理進行盲目的重組,這樣做只能造成企業的“休克”,最終導致erp實施的全面失敗,甚至企業破産。那應怎樣去處理?中醫治病有“大疾緩治”的說法。意思是說,當人患大病時,由于體虛,不能馬上針對病竈下藥,而只能先提正氣,固本祛邪,待身體強健些再對病竈下藥,從而終將疾病根治。由此而受啓發,我們在面對企業中的這種情形時,首先要尊重此情形存在的合理性,不要盲目的進行業務流程優化,爭取在系統裏采用變通的方法解決。如果不能變通解決,則與相關人員進行協商采用以人工與系統相結合的方式作業,或配合小的二次開發(不提倡大搞二次開發),待其他業務管理捋順之後,企業實力增強了,再對其深化改造。這樣,使中小企業的erp應用達到先存活而後謀發展。

第五,管理需求與業務實際相匹配,提倡適度管理,避免管理要求與業務實際相脫節。

不少中小企業管理人員對應用erp都有迫切的需求,這不僅是業務管理上的需要,也是現代管理人員對自身能力提高的需要。所以有些管理人員就會從高從嚴來要求下屬,也相應的對erp系統期望很高。他們總說:“某某單位都是這樣搞的,我們也應該這樣做才好。”。首先應肯定這不是件壞事,但凡事過猶不及,脫離企業業務實際水平,去盲目的提高管理水平是毫無意義的,不但違背了管理者的初衷,也會對企業業務運營帶來很大的傷害。

在實際工作中,我就碰到這樣一個實例,財務經理要求各道工序産生的半成品做好入庫管理,這樣做有利于車間物料監控,有利于成本核算,問題及時發現及時解決。但在實際生産中,有相當比例的工序生産是緊密銜接的,如果這時做入庫,則勢必要求下道工序先做生産領料才能去繼續生産,這樣不但打斷了生産工藝,也增加了車間人員的工作強度和管理成本。財務經理的管理要求雖然在管理思路上是很好,但因不切實際,最終流産。

第六,一鼓作氣,避免實施中斷。

“一鼓作氣,再而衰,三而竭。” 曹刿如是說。
erp 實施也是這樣。中途停工,是實施工作的大忌。中小企業因爲工作計劃性不強,突發事件多,在實施中這種現象比較多見。比如因廠房搬遷、企業改制等原因造成實施中斷。中斷時間長,給項目帶來不必要的風險。比如有的企業長期擱置實施工作,重新實施時原來的項目組已不複存在,所有的工作要從新開始,造成人力物力的極大浪費。有的企業中斷後,因種種原因,業務需求發生很大變化,直接造成前期所購軟件不適合變化了的需求,使erp項目胎死腹中。這對實施雙方造成的損失都是巨大的。所以說,我們在實施erp時盡量避免實施中斷,如果確實遇到不得不中斷的情況,要告知風險,明確責任,確認停複工時間,及時督促複工。

第七,合理設定階段目標,及時驗收項目成果。

中小企業業務形態多變,實施周期長的項目可能還未完工,原有的需求就變化了多次,這給整個erp項目帶來很大的風險。我們要在項目建設之初就要設立好項目的階段目標和最終目標,把它們用文件的形式記錄下來。這樣每完成一個階段任務,就確認一個階段目標,各級領導也能客觀的看到每一步的實施成果,這樣一步一個腳印的走下去,項目的最終目標就能實現,整個項目也能順利的驗收,並且成果豐碩。否則,面對層出不窮的需求,實施團隊疲于應付,各級領導只看到不斷的投入,看不到成果産出,久而久之,對erp項目就心灰意冷,失心了信心,導致項目功虧一篑,這樣的例子不勝枚舉。所以只有設定合理的最終目標和階段目標, erp項目才能按照即定的方向前進,也只有這樣,才能保證企業的信息化投資得到及時的回報,企業才能走上一條信息化建設的良性循環的發展道路。

我國的中小型制造業在制造業中占有很大的比例,研究這類企業的經營管理特點,讓erp真正助其管理上一個新的台階,利在當代,功在千秋。

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